40 milliards d’euros. C’est le coût annuel, en France, des frais de justice inhérents aux litiges opposant clients et fournisseurs. Les crédits interentreprises s’élèvent à 600 milliards d’euros. Et le délai moyen de paiement des fournisseurs de 73 jours, est bien supérieur au délai maximum légal de 60 jours… Pourtant, l’acheteur reste l’acteur central de la pacification des relations clients-fournisseurs, au profit des deux parties. Comment la mindfulness peut-elle augurer d’un processus de négociation gagnant-gagnant ?
« Aujourd’hui, La pression des clients est forte, et s’exerce sur les fournisseurs tout au long de la chaine de valeur. Ce cercle vicieux dégrade la qualité du service et des produits, et accroît les défaillances », rappelle Hugues Poissonnier, professeur en stratégie, contrôle de gestion et achats, à Grenoble Ecole de Mangement.
Conséquences : 15 milliards d’euros annuels de « manque à gagner » pour les PME françaises, en lien direct avec les retards de paiement. Et 25 % de défaillances d’entreprises qui s’expliquent par des problèmes de trésorerie… Le préjudice s’avère colossal pour l’ensemble de l’écosystème.
Hugues Poissonnier, par ailleurs directeur de la recherche de l’Institut de recherche et d’innovation en management des achats (IRIMA) et membre depuis un an de la chaire Mindfulness bien-être et paix économique à GEM, insiste sur l’enjeu d’un changement de posture de l’acheteur. Ambition : développer un véritable « avantage concurrentiel » pour l’entreprise cliente, qui ferait le choix stratégique de travailler avec les meilleurs fournisseurs, qualitativement parlant, afin de créer de la valeur par l’innovation.
Réguler la pression interne
Première étape : « Développer ses compétences individuelles, d’ordre émotionnel. La mindfulness est un outil privilégié, qui génère une meilleure compréhension de soi d’abord, et des besoins émanant des clients internes à l’entreprise (ce qui fait sens pour chacun). Pourquoi ? Parce que la méditation en pleine conscience permet à l’acheteur, en se recentrant sur ses émotions, de mieux identifier la source de ces dernières, notamment la pression (cahier des charges technique à respecter, insatisfaction des clients internes,…). Et de mieux y faire face ! » Conséquence : l’acheteur gagne en efficacité.
Facile à dire… « L’approche mindfulness permet de prendre des décisions plus pertinentes, au regard des besoins internes. Les commerciaux, les ingénieurs, la production… tous ces acteurs-clés n’ont pas forcément le loisir d’exprimer leurs besoins exacts, dans la définition même du cahier des charges. Et, souvent, l’acheteur répond très bien… à un besoin mal exprimé » ! soutient Hugues Poissonnier. D’où l’amorce d’une maldonne de départ, et d’un cercle vicieux…
Adopter une attitude intégrative
Seconde étape : passer d’une négociation classique à une négociation intégrative. « L’idée est d’accroître la taille du gâteau ! », lance Hugues Poissonnier. En passant commande d’une part plus importante de la solution attendue, à un même fournisseur, l’acheteur substitue la réponse, souvent restrictive, à un cahier des charges technique, au profit d’un cahier des charges fonctionnel.
« Cette posture requiert de la créativité et un travail d’équipe concerté, pour assurer le feed-back des informations-clés, et permet des économies d’échelles plus importantes. A la clé : plus de valeur. « S’ajuster précisément aux besoins internes permet à l’entreprise de devenir aussi le client préféré de son fournisseur », note Hugues Poissonnier. Car, la finalité est bien de travailler avec les meilleurs fournisseurs.
Raisonner en termes de marge
Troisième étape : raisonner en termes de valeur. « Plutôt que de choisir son fournisseur à partir du coût d’achat – une machine moins onéreuse, mais plus consommatrice d’énergie, à terme –, l’idée est de raisonner en coût global.
Objectif : accroître la marge – soit la différence entre la valeur ajoutée et les coûts. Car, si un produit coûte plus cher, à court terme, mais créé plus de valeur – en termes de profit comme de RSE –, la solution sera elle aussi vendue plus chère à des partenaires entreprises défendant la même logique d’excellence. » Quelques entreprises pionnières défendent aujourd’hui, via leur processus d’achat, un positionnement haut de gamme, sur de nouveaux segments ou niches de marché, créateurs de valeur (voir encadré).
Retrouvant du sens, la mission centrale de l’acheteur y est alors pleinement confortée.
Des entreprises impliquées dans un process d’achat d’excellence
ARaymond, à Grenoble, via sa stratégie de diversification et son internationalisation, défend une stratégie de valeur ajoutée et un positionnement d’excellence. Le groupe applique depuis plusieurs années une charte déontologique exemplaire dans ses processus d’achat.
Outillacier, à Lyon, distributeur de matériel et d’outillage pour le bâtiment, a souhaité positionner la fonction achat au cœur du business model de l’entreprise, via une collaboration avec des fournisseurs français, privilégiant ainsi une politique de prix élevés et des produits qualitatifs.
Le groupe suisse Givaudan, leader mondial des fragrances et arômes alimentaires, via son programme Origination, ambitionne de se rapprocher au plus près de fournisseurs privilégiés à l’international, via des campagnes locales de soutien dans les écoles, l’agriculture biologique...
De même, l’entreprise Les jus de fruits d’Alsace investit massivement dans la production d’oranges au Brésil, une matière première de choix en passe de déclin, au profit de la culture de la canne à sucre, plus rémunératrice pour les agriculteurs locaux. Objectif : sécuriser l’accès à des ressources-clés pour l’entreprise cliente.