Les fondamentaux culturels d'un pays influent-ils sur la performance d’un système de production, et selon quels critères ? Dans le cadre d’une thèse (DBA) soutenue à GEM, Laurent Rannaz, Président de Caterpillar France, dévoile les ressorts du déploiement d’un process efficace. Entretien.
Après plusieurs postes de direction au sein de Caterpillar France, vous avez pris la tête de l’entité française, en septembre 2015 (1 650 salariés). Quels ont été les principaux objectifs de vos recherches ?
Dans un contexte mondialisé, il est intéressant d'analyser l’efficacité du déploiement des systèmes de production dans chaque pays, de façon à évaluer l’impact potentiel, positif ou négatif, de la culture locale sur la mise en œuvre d’outils performants. L’étude a été réalisée à partir de données recueillies entre 2006 et 2010, auprès de 80 usines Caterpillar, implantées dans 17 pays (CA consolidé 2015 du groupe, dans le monde : 47 milliards de $. Effectif : 106 000 salariés).
Son ambition est de comprendre si des différences existent, et si elles peuvent justifier l’adaptation des outils aux fondamentaux culturels du pays d’implantation. Ceci, afin d’en accroître l’efficacité. Soulignons que l’objectif de l’étude n'est pas d’aider les entreprises à décider dans quel pays implanter une usine, mais bien de fournir les éléments qui permettent de comprendre quels principes de gestion spécifiques peuvent être plus faciles, ou plus difficile, à mettre en œuvre dans chaque pays.
Vous avez travaillé à partir d’index* référents à l’international. Pouvez-vous nous préciser quels sont les critères décisifs d’une implantation optimale.
L'étude a analysé l'évolution des scores du Système de Production Caterpillar (CPS). Pour comprendre le lien entre la culture nationale et les scores, l'étude a utilisé « Les six dimensions de la culture nationale », déployées par le chercheur néerlandais Hofstede : Power Distance (PDI) – l’index de distance par rapport au pouvoir, qui distingue les sociétés démocratiques ou autoritaires – ; Individualism (IDV) ; Masculinity (MAS) – les attitudes associées à la masculinité, par opposition aux attitudes associées à la féminité – ; Uncertainty Avoidance (UAI) – l’index de tolérance face à l’incertitude – ; Long-Term Orientation (LTO) – l’orientation de long terme – ; enfin, Indulgence Versus Restraint (IVR) – le plaisir par opposition à la modération.
Les résultats de l'étude indiquent que les pays avec un fort index de distance par rapport au pouvoir et une orientation long terme, ainsi que ceux à faible niveau d’individualisme et de plaisir, intègrent plus efficacement les nouveaux outils. En revanche, aucune influence n'a été notée pour les index liés aux critères comportementaux traditionnels dits de « masculinité » (assurance, rationalité, maîtrise de soi…), et à la tolérance face à l’incertitude.
Cette étude pilote souligne l'impact de la culture nationale sur la mise en oeuvre de systèmes de gestion efficace. Pouvez-vous nous donner des exemples précis ?
La France, par exemple, se situe plutôt dans la moyenne pour les quatre index référents (Power Distance - Long-Term Orientation – Individualism - Indulgence Versus Restraint). A Grenoble, siège de Caterpillar France, l’instauration de nouveaux systèmes de production a en effet eu quelques peines à démarrer, mais on y a cru, et tout se poursuit finalement très bien. L’un des griefs qui a pu être opposé au Pr Hofstede est d’appréhender les pays dans leur globalité. Aux Etats-Unis, par exemple, on peut penser que les attitudes propres aux individus de la Côte Est sont différentes de celles des individus du Sud du pays.
Toutefois, l’index caractéristique aux Etats-Unis, en Australie et globalement dans tous les pays anglo-saxons porte sur l’orientation court terme. De même, l’orientation individualiste d’une société (tendre vers la réalisation d’objectifs personnels plutôt que collectifs), est prégnante aux Etats-Unis et dans la majorité des pays anglo-saxons. De ce fait, il semble que la culture nationale de ces pays soit moins favorable à l’adhésion et la mise en place rapide des systèmes de production. A l’inverse, sans surprise, le Japon et la Chine mobilisent leurs actions vers l’atteinte d’objectifs communs, et confirment une orientation de long terme qui favorise la mise en place de tels outils. Enfin, notons que la Russie, la Chine et le Mexique présentent l’index de distance par rapport au pouvoir le plus élevé.
Cette étude permet donc d’évaluer les difficultés que l’on peut s’attendre à rencontrer dans le déploiement et la mise en place des systèmes de production en fonction des données culturelles de chaque pays. Elle permet aussi un degré de finesse supplémentaire, puisque chaque outil a été évalué de façon isolée, et réagit de façon distincte. Ainsi, il est possible d’évaluer, outil par outil et pays par pays, le type de réaction auquel on devrait avoir à faire face.
Quels ont été les retombées de cette étude au sein du groupe Caterpillar ?
Les résultats de cette étude pilote ont été présentés en réunions stratégiques, et partagés avec le Vice-président responsable de CPS. Le résumé analytique des résultats a été partagé au sein des comités de directions du groupe, à l’international. Un séminaire a été organisé pour échanger des idées avec l'équipe managériale du groupe, en charge du déploiement des systèmes de production. L'étude a fourni des preuves concrètes permettant de soutenir la mise en œuvre de changements dans les déploiements des systèmes de production, de façon à mieux appréhender la réaction des employés liée à leur propre culture nationale.
Lire le résumé de la thèse de Laurent Rannaz (texte en anglais)
