Perçu comme infantilisant, culpabilisant, démotivant par les collaborateurs… l’entretien annuel d’évaluation est sujet à controverse. Pourtant, cet outil de mesure de la performance au travail gagnerait à favoriser de meilleures interactions entre l’évaluateur et son collaborateur.
Entretien avec Isabelle Né, enseignante-chercheur à Grenoble Ecole de Management, spécialiste des comportements au sein des organisations et des risques psychosociaux.
A quoi devrait servir en pratique un entretien d’évaluation ?
L’évaluation, ou mieux, l’appréciation du personnel est logiquement un outil qui s’insère dans la GPEC (Gestion prévisionnelle des emplois et compétences). L’évaluation vise à appréhender les besoins de l’entreprise en évolution, faire évoluer les postes, les compétences, en connaissance des ressources que l’on a et de celles dont on va avoir besoin. Il y a bien là l’idée de prévisionnel, de prévention, d’adaptation, d’évolution, du développement et de gestion des talents.
L’évaluation s’insère donc notamment dans l’analyse des métiers : les activités, descriptions de postes, les compétences et leur adaptation à l’évolution des besoins, les mobilités requises et les formations qu’elles induisent… L’outil d’évaluation, alors, devrait être formalisé en fonction de ces besoins-là, qui portent un regard sur le futur, outre le regard sur un bilan.
Pouvez-vous formuler les fondamentaux qui sont propices à cet exercice ?
Il est important de souligner d’abord qu’une « mauvaise évaluation » conduit au désengagement, au dépit, voire à la déprime et au burn-out, en particulier pour les collaborateurs les plus investis. Il est essentiel ensuite de rappeler que l’on n’évalue pas un individu mais la performance de son travail. Cette distinction est essentielle pour les recommandations qui suivront.
De même, il est impératif de ne pas catégoriser les individus entre compétents et incompétents. Il faut enfin garder à l’esprit que « le travail n’est pas une somme de chiffres », dixit Christophe Déjours (2003 ; Laugérie, 2015), mais que les collaborateurs détiennent très souvent des ficelles (imperceptibles par l’évaluateur), propres à son métier qu’il aime et connaît bien. Cette notion rejoint les concepts du travail prescrit versus celui du travail réel ; c’est-à-dire, toujours selon Christophe Déjours, comment les individus s’approprient un travail, en en dépassant les prescriptions.
Parmi vos principales recommandations, vous pointez tout d’abord la nécessité d’intégrer à l’entretien d’évaluation des rencontres et des échanges informels, en incluant même d’autres collaborateurs… Pourquoi ?
Oui. Cette démarche collaborative induit de fait moins de crainte d’être jugé ou de sentiment d’infantilisation. A l’instar des évaluations par les étudiants de leurs enseignants, cette option permet de « parler vrai », de vécu et des difficultés, voire des moments de faiblesse propres à chacun au travail. Ces échanges collégiaux ont le mérite de faire un focus immédiat sur les difficultés rencontrées sur le terrain et de ne pas attendre la fin de l’année pour les évoquer…
Comment formaliser ensuite ce débriefing informel ?
Un compte rendu de réunion serait le lieu propice pour évoquer des difficultés de type personnel, voire même l’ennui rencontré sur un poste de travail. En revanche, laisser une trace écrite dans l’institution n’est pas obligatoire, notamment si l’on évoque des difficultés propre à l’individu.
Vous invoquez, avec d’autres chercheurs depuis l’avènement du Taylorisme, la nécessité de sortir d’une attitude tayloriste
La transformation du rôle du manager devrait être la clé de voûte des entretiens d’évaluation ! Cette attitude requiert, pour plus d’efficience et de sens, de ne plus se positionner en tant que « contrôleur », mais plutôt en tant « qu’accompagnant », régulier, avec une capacité d’écoute, de la réactivité/proactivité. Le manager d’aujourd’hui, face à la complexité des marchés et des organisations, devrait se positionner en tant que « servant leader » (un leader au service de ses collaborateurs), à l’image de ce qui se passe dans les entreprises dites « libérées ».
Ces organisations, au management horizontal, sont moins complexes, les managers sont des accompagnateurs, et rares sont les individus qui demandent à être contrôlés. Le vrai paradoxe tout de même est que dès l’école primaire, il nous est enseigné de devenir indépendant et autonome. Alors qu’aujourd’hui encore, la plupart des organisations sont construites sur le postulat inverse…
Vous relevez ainsi la nécessité de sortir de la rigidité des modèles d’évaluation et d’opter pour une flexibilité
La flexibilité permet une réelle conversation dans laquelle on introduit les renseignements quant aux possibilités d’évolution de carrière. Ce qui est fait est fait. Il est impératif de regarder vers l’avenir, y compris lorsque les difficultés sont grandes. L’opportunité est de penser les choses autrement… La réelle conversation, faite d’écoute et d’empathie (se mettre à la place de…) permet de sortir des situations d’ornière. C’est la condition de la qualité de la relation au client, au produit ou au service. De même, je m’investis parce que cela m’intéresse : moins un collaborateur se sent infantilisé ou pointé du doigt, plus il se responsabilise.
Les conseils de l’étude Deloitte enfin portent notamment sur la formation des managers pour mieux gérer un feed-back positif et constructif
Le sentiment de « perte de sens » au travail n’est pas récent. Depuis toujours, les individus se sont approprié leur métier. Dans la théorie des organisations, nombre de recherches prônent le mode participatif, car il est très différent d’avoir du pouvoir SUR les individus et d’avoir du pouvoir AVEC ses collaborateurs comme le stipulait Mary Parker-Follett, dès le début du XXe siècle... Dans ce cas, le manager devient légitime et non coercitif.
