Les relations interpersonnelles constituent une part essentielle du coaching. La plupart des coachs et des personnes coachées prendront en considération leur relation personnelle, alors que les organisations tendent à mettre l’accent sur la relation avec le coach.
Entretien avec Dima Louis, co-auteur de cette recherche, et professeur assistant au sein du département People, Organizations et Society, à Grenoble Ecole de Management.
Une recherche récente met en lumière l’importance de comprendre les relations entre le coach, la personne coachée et l’entreprise, comme une relation triangulaire plutôt que comme une relation duelle.
Votre recherche a exploré les dynamiques de pouvoir dans le domaine du coaching en termes « d’espace » spécifique. Pourriez-vous expliquer les éléments qui ont motivé votre sujet d’étude ?
Notre recherche est fondée sur l’idée qu’il est important pour les personnes investies dans le coaching de l’envisager comme une relation de pouvoir triangulaire (coach, personne coachée et organisation), plutôt que comme une relation duelle : coach-coaché ; coach-organisation ; organisation-coaché. Un autre concept important est que chaque « espace » relationnel produit certains types de relations de pouvoir. Nous nous sommes particulièrement intéressés aux relations de pouvoir dans le champs du coaching, qui est un espace unique parce qu’il ne fait pas pleinement partie de l’organisation, et n’est pas complètement séparé d’elle.
Votre étude a présenté trois types de relations de pouvoir : la relation d’indépendance, de médiation et la relation parallèle. Pourriez-vous expliquer vos conclusions ?
En envisageant les relations dans une perspective politique, nous avons analysé comment les coachs, les personnes coachées et l’organisation interagissent. La situation créée par un contrat de coaching est unique et il est particulièrement important de comprendre jusqu’à quel point ces relations peuvent impacter les personnes coachées et les organisations. Nous avons noté trois types de relations de pouvoir, qui, chacune, peuvent présenter un intérêt pour mieux comprendre et conduire à une expérience fructueuse de coaching.
Tout d’abord, des relations de pouvoir indépendantes peuvent émerger entre le coach et la personne coachée, ou le coach et l’organisation. Ces relations d’indépendance peuvent avoir un impact positif ou négatif sur les intervenants, qui dépend de la manière dont le coach expérimente et utilise cette relation d’indépendance.
Deuxièmement, l’instauration d’une relation de pouvoir de médiation intervient au centre d’une relation préexistante entre l’organisation et la personne coachée. Dans ce cas, le coach peut parfois être « l’instrument » de l’organisation pour exprimer son influence. Pourtant, les coachs peuvent aussi transformer la relation de pouvoir préexistante dans un but positif pour les personnes coachées et l’organisation.
Enfin, les relations de pouvoir parallèles représentent un cas pour lequel les expériences du coach sont similaires aux relations de pouvoir qui prennent place entre l’organisation et les personnes coachées. Par exemple, une personne coachée qui n’a pas confiance en son employeur sera également dans l’incapacité de faire confiance à son coach. Dans ce cas, il est important pour les coachs de cerner quelles dynamiques de pouvoir sont en jeu s’ils souhaitent être efficaces.
Pour permettre aux coachs, aux personnes coachées et aux organisations de penser le coaching de façon globale, votre recherche évoque également « l’espace » alloué au coaching. De quoi s’agit-il ?
Ce qui est intéressant dans l’espace de coaching, c’est qu’il offre une occasion unique de changement. Cet espace peut servir à générer de nouvelles relations. Il peut être le support de relations préexistantes et les aider à évoluer. Ou, il peut être l’occasion de mettre au jour des problèmes cachés, ce qui est particulièrement intéressant pour les coachs qui agissent en prévention de problèmes méconnus.
Concrètement, quels conseils les coachs peuvent-ils retirer de votre recherche ?
Ces dynamiques de pouvoir triangulaire soulignent l’aspect politique du coaching. Beaucoup de coach focalisent sur la relation psychologique qui s’instaure entre le coach et la personne coachée. Pour réussir, il est essentiel d’élargir le champ et de considérer cette relation triangulaire dans une perspective sociale, culturelle et politique. Quand vous développez une perspective systémique, vous avez de multiples approches et cadres de références, qui peuvent vous aider à interagir de la meilleure façon avec l’organisation, comme avec la personne coachée.
Devenez coach professionnel
Le programme Badge Coach Professionnel vise à former des personnes ressources pour accompagner la transformation des organisations, et l’évolution des équipes et des individus. Cette formation est labellisée BADGE (Bilan d’Aptitude Délivré par les Grandes Ecoles), une marque collective propriété de la Conférences des Grandes Ecoles.
Le Badge Coach Professionnel, délivré par Grenoble Ecole de Management, fait partie du périmètre couvert par la certification NF214.
« Comme le souligne Dima Louis, dans le domaine du coaching individuel, il est important pour un coach d’avoir une vision systémique afin d’éviter les « angles morts » lors des accompagnements. Pour répondre à la complexité des systèmes humains, l’ingénierie pédagogique des badges coach de GEM a été conçue pour développer cette compétence systémique chez les participants, note Jocelyne Deglaine, enseignante et responsable pédagogique de la Certification Coaching à Grenoble Ecole de Management, et coach professionnel depuis plus de 10 ans. Autre point clé, la déontologie du coach est primordiale du fait des relations inhérentes aux relations de pouvoir dans les organisations et entre les différents acteurs. C’est ainsi que la déontologie du coach est un thème approfondi en formation Badges Coach Professionnel à GEM. »
Les points suivants sont mis en exergue :
- La nécessité de la formation, d’un travail sur soi et de supervision.
- Le respect des règles de confidentialité, le respect des personnes et des organisations.
- L’obligation de moyens.
- La possibilité de refus de prise en charge.
- L’importance des lieux d’exercice.
- L’importance de laisser la responsabilité des décisions aux coachés
- L’obligation de réserve
- Toute demande de coaching, lorsqu'il y a prise en charge par une organisation, répond à deux niveaux de demande : l'une est formulée par l'entreprise et l'autre par l'intéressé lui-même. Le coach valide la demande du coaché.
